導(dǎo)語：下面是李嘉誠給年輕人的忠告：不斷地學(xué)習(xí)是年輕人成功必備的重要條件。因?yàn)椋挥胁粩嗟貙W(xué)習(xí)，才能不斷地進(jìn)步，只有不斷地進(jìn)步，才能一步步接近成功。一起來看看吧。
要想取得成功，就要必須有不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)的渴望，必須有向成功人士和杰出同行學(xué)習(xí)的肚量，還要正確地評(píng)估自己的目標(biāo)和能力，然后模仿、運(yùn)用、調(diào)適。如果肯努力的話，就會(huì)不斷地進(jìn)步，有時(shí)候還能青出于藍(lán)，超越所學(xué)習(xí)的對(duì)象。
先來看一下李嘉誠是怎樣通過"偷藝"學(xué)習(xí)的。
1957年春天，李嘉誠揣著強(qiáng)烈的希冀和求知欲，登上飛往意大利的班機(jī)去考察。
他在一間小旅社安下身，就及不可待地去尋訪那家在世界上開風(fēng)氣之先的塑膠公司的地址，經(jīng)過兩天的奔波，李嘉誠風(fēng)塵仆仆來到該公司門口，但卻嘎然卻步。
他素知廠家對(duì)新產(chǎn)品技術(shù)的保守與戒備。也許應(yīng)該名正言順購買技術(shù)專利，然而，一來，長江廠小本經(jīng)營，絕對(duì)付不起昂貴的專利費(fèi);二來，廠家絕不會(huì)輕易出賣專利，它往往要在充分占領(lǐng)市場，賺得盤滿缽滿，直到準(zhǔn)備淘汰這項(xiàng)技術(shù)時(shí)方肯出手。情急之中，李嘉誠想到一個(gè)絕妙的辦法：進(jìn)這家公司學(xué)習(xí)。 這家公司的塑膠廠招聘工人，他去報(bào)了名，被派往車間做打雜的工人。李嘉誠只有旅游簽證，按規(guī)定，持有這種簽證的人是不能夠打工的，老板給李嘉誠的工薪不及同類工人的一半，他知道這位"亞裔勞工"非法打工，不敢控告他。
李嘉誠負(fù)責(zé)清除廢品廢料，他能夠推著小車在廠區(qū)各個(gè)工段來回走動(dòng)，雙眼卻恨不得把生產(chǎn)流程吞下去。李嘉誠收工后，急忙趕回旅店，把觀察到的一切記錄在筆記本上。
整個(gè)生產(chǎn)流程都熟悉了。可是，屬于保密的技術(shù)環(huán)節(jié)還是不得而知。假日，李嘉誠邀請(qǐng)數(shù)位新結(jié)識(shí)的朋友，到城里的中國餐館吃飯，這些朋友都是某一工序的技術(shù)工人。李嘉誠用英語向他們請(qǐng)教有關(guān)技術(shù)，佯稱他打算到其他的廠應(yīng)聘技術(shù)工人。李嘉誠通過眼觀耳聽，大致悟出塑膠花制作配色的技術(shù)要領(lǐng)。
最后，李嘉誠滿載而歸，終于一步步地創(chuàng)就了一番大業(yè)。
你有尊敬的人或刺激你成長、讓你佩服的人嗎?有的話，下次遇到困難或猶豫不決時(shí)，你不妨想象，這些讓你尊敬、佩服的人大概會(huì)怎么做。當(dāng)然，你不一定就得照著那樣做，但總可以當(dāng)作參考。
當(dāng)你更清晰、仔細(xì)分析這些令你尊敬的人時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們做事的優(yōu)點(diǎn)，由此找到解決困難的方法。
如果你目前心目中還沒有佩服的人，建議你務(wù)必趕快尋找，應(yīng)該是有的。
1982年美國哈雷機(jī)車的主管前往日本本田機(jī)車設(shè)在俄亥俄州的工廠訪問，結(jié)果令他們大吃一驚。當(dāng)時(shí)本田在美國重型機(jī)車市場擁有40%的占有率，是哈雷最強(qiáng)勁的對(duì)手。因?yàn)轳{機(jī)車的人都認(rèn)為本田的機(jī)車不但價(jià)廉，而且比哈雷耐用好駕用。
哈雷當(dāng)時(shí)原本只想學(xué)學(xué)本田用來打敗他們的科技，但是他們?cè)诒咎飶S內(nèi)卻看不到電腦，也沒有機(jī)械人，沒有特別的作業(yè)系統(tǒng)，更只有少量的紙上作業(yè)。他們找到的除了30名職員領(lǐng)導(dǎo)著470名裝配工人外，再?zèng)]有別的了，只是這些員工都對(duì)工作顯得很滿意。
本田的贏，贏在它會(huì)活用常識(shí)，而這也是哈雷可以學(xué)習(xí)的地方。哈雷董事長畢爾斯在比較兩個(gè)工廠時(shí)說："實(shí)在很難相信我們會(huì)那么差，但我們的確是很差。"
五年以后，哈雷重整旗鼓，在美國重型機(jī)車的市場占有率從23%增至46%，而銷售額也達(dá)到了空前的1770萬美元。為什么?因?yàn)槎砗ザ碇檬构椎膽B(tài)度有了革命性的轉(zhuǎn)變，從美國式的好勇斗狠變成謙卑可親、到處求知的形象。在一年之內(nèi)，哈雷采用了最好的人事管理制度，它使哈雷得以脫胎換骨。
哈雷發(fā)現(xiàn)，日本機(jī)車只有5%會(huì)在生產(chǎn)線末端被剔出，而哈雷卻有五到六成，光堅(jiān)固耐用卻缺乏零件而被剔出的就比日本機(jī)車的總退件率高出好幾倍;有的時(shí)候是因?yàn)樵趥}庫儲(chǔ)存過久，等到送上生產(chǎn)線時(shí)已經(jīng)生銹，有時(shí)只是規(guī)格上的小修正就使得零件變成廢物。
為什么呢?經(jīng)過苦心研究之后，哈雷終于發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。譬如說，哈雷以電腦化庫存管理來控制整個(gè)制造過程，當(dāng)時(shí)以美國的標(biāo)準(zhǔn)而言是模范生。但是當(dāng)研究過日本工廠之后，畢爾斯發(fā)現(xiàn)美國式的這套作法其實(shí)只會(huì)生產(chǎn)許多廢料而已。
日本人的秘招則很簡單：本田和其零件供應(yīng)商每天只生產(chǎn)一點(diǎn)點(diǎn)所需零件，而不是像美式的每年只生產(chǎn)幾次，每次就是一大批。零件得以"及時(shí)"生產(chǎn)，公司每年就可因無庫存而節(jié)省數(shù)百萬美元的利息，也沒有零件會(huì)因儲(chǔ)存而耗損，又節(jié)省空間，也簡化了整個(gè)工廠的作業(yè)。如果發(fā)現(xiàn)不良零件，通常也只生產(chǎn)了一兩天，很容易更正。
哈雷引進(jìn)了本田的庫存管理系統(tǒng)，將其中的員工參與模式和以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理制度，與其深明美國騎士心理的特長結(jié)合，結(jié)果使哈雷在美國國內(nèi)重型機(jī)車市場的占有率提高，并且成為世界級(jí)的角逐者。
要想改變自己的命運(yùn)就要虛心學(xué)習(xí)。各行各業(yè)都有模仿的對(duì)象，沒有蘇格拉底就沒有柏拉圖;俄國的冰上曲棍球隊(duì)效仿加拿大隊(duì);馬蒂斯的筆法取自高更的繪畫技巧。
可是在今天普遍缺乏學(xué)習(xí)的精神，有勇有謀，惟獨(dú)少了謙卑的學(xué)習(xí)態(tài)度。只有少數(shù)的人才體會(huì)學(xué)習(xí)的重要性，其他的人都要吃過競爭者的一番苦頭才明白學(xué)習(xí)之道。
無論怎樣，都要找到值得你學(xué)習(xí)的對(duì)象，以開放的心和受教的態(tài)度向這些老師學(xué)習(xí)。永遠(yuǎn)不要斷言你已經(jīng)找到最好的老師，或是自以為出類拔萃;換句話說，要不斷的尋求更好的成功方式。